Informe económico 2026 · Estudios del territorio

Territorio industrial.

Las empresas del interior de la Comunitat Valenciana

¿Para qué? · ¿Dónde? · ¿Qué? · ¿Cómo? · ¿Quién? · ¿Por qué?

Seis preguntas para leer el tejido empresarial como un sistema y convertir el diagnóstico en decisiones.

4.780empresas
46.499empleos
9.628 M€de facturación
66municipios
Presentación · El territorio en cifras

Un territorio, un sistema.

La Vall d'Albaida, L'Alcoià-Comtat y La Foia de Castalla forman un mismo espacio económico: un distrito industrial de empresas medianas y de tradición familiar, que comparte mercados, proveedores, trabajadores y retos.

66municipios en tres comarcas
231.762habitantes
4.780empresas con cuentas recientes
46.499empleos
9.628 M€de facturación
2.872 M€de valor agregado
1.297empresas industriales
1 / 48una empresa por cada 48 habitantes
ComarcaEmpresasFacturaciónEmpleadosValor agregadoMunicipios
La Vall d'Albaida1.9924.307 M€19.2851.156 M€34
L'Alcoià-Comtat1.7212.996 M€15.099937 M€28
La Foia de Castalla1.0672.325 M€12.115779 M€4
Territorio4.7809.628 M€46.4992.872 M€66

Cuentas anuales de SABI, descarga del 14/10/2026. Cada empresa con su último ejercicio disponible.

Cómo leer este estudio

Seis preguntas para leer el territorio.

Las mismas seis preguntas que económica utiliza con las empresas, aplicadas al conjunto del tejido empresarial y respondidas con los datos de sus cuentas.

¿Para qué?ASPIRACIONES · TRAYECTORIA

El tejido del interior está en condiciones de consolidar y crecer, pero su reto de fondo es transformar la forma de gestionar de la mayoría de sus empresas industriales.

48 %de las empresas creció por encima de la inflación en su último ejercicio
+5.682empleos netos entre 2018 y 2024 en las 1.231 empresas de la muestra constante
9,6 %de rendimiento económico en las empresas de más de 20 M€, frente al 3,0 % en las de menos de 1 M€
39 %de las empresas tiene entre 25 y 50 años: relevo generacional en marcha

Cuatro caminos por delante

A · ConsolidarFondos propios del 66 % del activo, EBITDA del 11,8 % y el 79 % de las empresas en beneficios.
B · CrecerFacturación +35 % y empleo +21 % entre 2018 y 2024, pero siete de cada diez empresas facturan menos de 1 M€.
C · DiversificarEl textil pesa 12,5 veces más que en la industria española: fortaleza y concentración de riesgo.
D · TransformarVA por empleado de la industria: 63 mil € frente a 74 en España. La palanca de mayor recorrido.

Ventas por empleado según tamaño

La productividad se multiplica por 3,5 entre las más pequeñas y las más grandes, y el rendimiento económico sube del 3,0 % al 9,6 %.

La pregunta para tu empresa

¿Hacia dónde quieres llevar tu empresa: consolidar, crecer, diversificar o transformar?

  • Curso: ¿Y tu fórmula?
  • Servicio: Chequeo integral
¿Dónde?TERRITORIO · SECTORES · ALTERNATIVAS

Lejos de ser un único clúster, el distrito tiene empresas líderes en 385 actividades. Textil, plástico y alimentación suman el 48 % de la facturación, y el territorio pesa en España mucho más de lo que su tamaño sugiere.

1 / 48una empresa por cada 48 habitantes: 4.780 empresas en 66 municipios
55 %de la facturación procede de la industria, que añade 14 puntos más de valor que la distribución
50 %del empleo textil valenciano está en el territorio; el 25 % del empleo del juguete español, en La Foia
17,0 %de EBITDA sobre ventas en el plástico del territorio, frente al 12,4 % en el resto de España

Los diez primeros sectores por facturación

Sin holdings ni inmobiliarias. Sectores según el maestro CNAE de económica.

El distrito frente a España

28 %de la facturación española de juegos y juguetes sale de La Foia de Castalla
17,5 %de las ventas textiles de España las facturan empresas del territorio

Textil de 1 a 5 M€: el tramo con más recorrido

2,9 %EBITDA de las 125 textiles del territorio de 1 a 5 M€
9,1 %EBITDA de sus pares en el resto de España
La pregunta para tu empresa

¿Con quién compites de verdad y dónde está tu ventaja frente a tu sector en España?

  • Curso: Presupuestar (para trabajar, vender y ganar)
  • Servicio: Competitividad y control presupuestario
¿Qué?MODELOS DE NEGOCIO · PROPUESTA DE VALOR

Dentro de cada sector conviven tres formas de gestionar la industria. Y la marca y la actividad exterior separan a las empresas que concentran la mayor parte de la facturación. Ver los tres modelos ↓

3modelos de negocio en la industria: tradicional (57 %), ágil (29 %) y eficiente (14 %)
96 %de acierto con tres variables de gestión, frente al 44 % con sector, comarca y tamaño
63 %de la facturación la generan las empresas con marca registrada, el 22 % del total
65 %de la facturación procede del 20 % de empresas con actividad exterior

Rendimiento económico con y sin marca

Con o sin actividad exterior

249 mil €ventas por empleado en las que importan o exportan
152 mil €en las que solo trabajan el mercado nacional
8,6 %rendimiento económico con actividad exterior
5,4 %sin actividad exterior
La pregunta para tu empresa

¿Cuál es tu modelo de negocio y qué te diferencia de verdad?

  • Curso: ¿Y tu fórmula?
  • Servicio: Chequeo integral
¿Cómo?GENERACIÓN DE VALOR · GESTIÓN

Desde 2023 el valor añadido crece por encima de las ventas: las empresas han recuperado margen y han invertido con balances cada vez más sólidos. La presión llega por el coste laboral.

11,8 %de EBITDA sobre ventas en el avance de 2025
+20 %de coste medio por empleado desde 2021: la productividad tendrá que acompañar
64 %de la facturación la generan el 8 % de empresas que auditan sus cuentas
66 %del activo financiado con fondos propios en 2025, frente al 58 % en 2021

Competitividad de la muestra constante

20212022202320242025 av.
Cifra de negocio19,1 %12,6 %-1,0 %3,0 %4,9 %
Valor añadido13,1 %3,0 %13,9 %5,6 %5,5 %
EBITDA s/ ventas10,7 %9,8 %11,6 %12,0 %11,8 %
Coste por empleado31,032,333,535,137,3
Fondos propios s/ activo58,2 %58,6 %62,4 %63,9 %65,5 %

1.231 empresas con cuentas en todos los años; 2025, avance con 918 empresas. Coste por empleado en miles de euros.

Productividad: ventas por empleado

Las buenas prácticas de gobierno y control acompañan a los mejores resultados: el 37 % de las empresas forma parte de un grupo y genera el 64 % de la facturación.

La pregunta para tu empresa

¿Cuánta caja tienes parada en existencias y clientes?

  • Curso: El problema de la caja
  • Servicio: Percepción financiera
¿Quién?ORGANIZACIÓN · RELACIONES

Pequeñas en número, medianas en peso. Pasar de pequeña a mediana exige mandos, funciones claras y delegación: es el salto organizativo del territorio.

42 %de la facturación la generan 75 empresas de más de 20 M€
69 %del empleo está en empresas de 10 a 249 personas
64 %de la facturación la generan empresas que forman parte de un grupo
57 %de las industriales tiene el dinero atrapado en el circulante: el reto más compartido

Empresas y facturación por tamaño

Empresas
72 %20 %
Facturación
10 %22 %26 %42 %
Menos de 1 M€1 a 5 M€5 a 20 M€Más de 20 M€

Valor añadido por empleado según plantilla

En el último ejercicio el empleo creció en micro, pequeñas y grandes, y se estancó en las medianas (-0,4 %).

La pregunta para tu empresa

¿Está tu organización preparada para el siguiente escalón: mandos, funciones y delegación?

  • Curso: SmartMaps
  • Servicio: Sistema de dirección SmartMaps
¿Por qué?MOTIVACIONES · CONVICCIONES

Empresas vivientes: la esperanza media de vida de una empresa en España ronda los 11 años; en el interior, la edad media supera los 20. La convicción más visible en las cuentas es la prudencia patrimonial, que convive con la inversión.

105empresas con más de 50 años de historia: la productividad crece con la edad
62 %del activo financiado con fondos propios: la prudencia patrimonial
32 %de las empresas financia más del 70 % de su activo con recursos propios
49 %de las empresas ha aumentado su inmovilizado en los dos últimos ejercicios

Ventas por empleado según antigüedad

Cuatro tensiones para la propiedad

Certidumbre ↔ riesgoBalances muy capitalizados y poca deuda: se prefiere la seguridad.
Control ↔ delegaciónEmpresa familiar, pocas auditadas y dirección muy concentrada.
Continuidad ↔ cambioEmpresas longevas que se han adaptado a varias reconversiones.
Presente ↔ futuroMargen recuperado e inversión sostenida, por encima de España.
La pregunta para tu empresa

¿Qué quieres que siga igual en tu empresa dentro de veinte años, y qué no?

  • Curso: SmartMaps
  • Servicio: Sistema de dirección SmartMaps
¿Qué? · Más allá del sector

Tres formas de hacer empresa.

Un análisis de conglomerados agrupa a 1.044 empresas industriales del territorio no por su actividad, sino por su forma de funcionar. Bastan tres preguntas sencillas.

¿Cómo de rápido gira el almacén?Rotación de existencias. Lento: capital atrapado que hay que financiar.
¿Cuánto valor crea cada persona?Valor añadido por empleado: de aquí salen salarios, margen y competitividad.
¿Cuánto capital hay detrás de cada persona?Inmovilizado por empleado: competir por capacidad instalada o por mano de obra.
57 % · 598 EMPRESAS

Tradicional

La columna vertebral. Sostiene el empleo, pero es el modelo con peor rentabilidad y el más vulnerable.

EBITDA s/ ventas
5,2 %
NOFs s/ ventas
35 %
VA por empleado
40 mil €
Rotación de existencias
4,5
Empresas que crecen
50 %
Empleo industrial
60 %

Siguiente escalón

Liberar caja y saber qué producto y qué cliente ganan dinero, para invertir en productividad.

Circulante y tesoreríaCostes y márgenesProductividad en plantaDe familiar a organizada
29 % · 304 EMPRESAS

Ágil

Las que corren. Rotación muy alta, poco activo y poco circulante; ganan más, pero viven al día.

EBITDA s/ ventas
9,1 %
NOFs s/ ventas
16 %
VA por empleado
47 mil €
Rotación de existencias
29,7
Empresas que crecen
60 %
Empleo industrial
18 %

Siguiente escalón

Convertir la rotación en margen y crecer sin descapitalizarse.

Precios y mixControl de gestión ligeroPrimeros mandosPrepararse para financiarse
14 % · 142 EMPRESAS

Eficiente

Las tractoras. Más productividad e intensidad de capital; compiten por eficiencia y escala.

EBITDA s/ ventas
15,4 %
NOFs s/ ventas
30 %
VA por empleado
100 mil €
Rotación de existencias
6,2
Empresas que crecen
64 %
Valor añadido industrial
38 %

Siguiente escalón

Escalar, profesionalizar el gobierno y tirar de los proveedores locales.

Control avanzadoRentabilidad e inversionesLiderazgo y sucesiónTalento técnico

Medianas de cada grupo. Los grupos difieren de forma significativa en indicadores no usados en la clasificación (Kruskal-Wallis, p < 0,001).

El modelo de gestión marca la diferencia

¿Son los modelos un reflejo del sector, la comarca o el tamaño? No. Dos empresas vecinas del mismo sector pueden gestionarse de forma opuesta. Y eso, a diferencia del sector, se puede cambiar.

Tres variables de gestión96 %
Sector, comarca, tamaño y otros44 %
Azar34 %

Acierto al predecir el modelo de cada empresa.

Reparto de modelos dentro de cada sector

TradicionalÁgilEficiente
Síntesis · Tres lecturas

De los datos a las decisiones.

Las seis preguntas describen las piezas; las tres lecturas dicen cómo funcionan juntas. Son hipótesis para debatir con las asociaciones y las empresas, no un veredicto.

Complejidad · capacidad de gestión

¿Crece la capacidad de dirigir al ritmo del negocio?

Mercados más exigentes, costes al alza y relevo pendiente, frente a un tejido donde solo el 8 % audita y el 57 % de las industriales opera con un modelo tradicional.

La complejidad crece más deprisa que la capacidad de gestión.
Adaptación · aprendizaje

¿Se adapta al mercado y aprende como organización?

Ha superado reconversiones y crisis y ha recuperado margen desde 2023, pero el VA por empleado de su industria sigue por debajo de España (63 frente a 74 mil €).

Se adapta bien; le cuesta convertir la experiencia en mejora sistemática.
Enfoque · alineación

¿Elige dónde competir y alinea a las personas?

Enfoque muy claro en textil, plástico, papel y juguete. La alineación entre empresas, asociaciones e instituciones existe, pero sin un plan común de productividad y relevo.

Hay enfoque; falta sincronizar el plan.

Buen equilibrio patrimonial y especialización reconocida, con una brecha de gestión que se concentra en las empresas tradicionales y en las de 1 a 5 M€.

Síntesis · DAFO · CAME

Del diagnóstico a las decisiones.

Una propuesta para el taller con las asociaciones: qué corregir, afrontar, mantener y explotar.

Debilidades

  • 57 % de las industriales con modelo tradicional: circulante alto y margen bajo
  • Escala reducida: siete de cada diez empresas facturan menos de 1 M€
  • Textil de 1 a 5 M€ con un EBITDA del 2,9 % frente al 9,1 % en España
  • Solo el 8 % audita y el 20 % opera con el exterior

Amenazas

  • Coste laboral y energía al alza; IPC del 3,4 % previsto en 2026
  • Producción española del textil a la baja: −7 % desde 2021
  • Competencia importada y presión sobre el plástico de un solo uso
  • Relevo generacional pendiente en muchas empresas familiares

Fortalezas

  • Balances capitalizados: fondos propios del 62 % del activo
  • Plástico con un EBITDA del 17,0 % frente al 12,4 % en España
  • Mitad del textil valenciano y un cuarto del juguete español
  • Empresas longevas y tractoras: 38 % del VA industrial con el 14 % de las empresas

Oportunidades

  • Caja liberable en el circulante de las tradicionales: unos 121 M€ por cada 5 puntos
  • Proveedores locales de las tractoras; compras y exportación compartidas
  • Materiales sostenibles, reciclado y textiles técnicos
  • Formación por modelo y diagnóstico SmartMaps desde las asociaciones
CCorregirCirculante, costes y productividad en las tradicionales; gestión en las de 1 a 5 M€.
AAfrontarEficiencia energética, diferenciación frente a la importación y planes de relevo.
MMantenerCapitalización, especialización y margen del plástico; retener a las tractoras.
EExplotarCooperación entre empresas, nuevos materiales y mercados, itinerarios por modelo.
Hoja de ruta

Cuatro pasos para avanzar.

El objetivo no es que todas las empresas sean grandes, sino que cada una suba un escalón dentro de su modelo, y con ella el territorio.

DiagnósticoSituar la empresa frente a su sector, su modelo y su propia historia: dónde está y qué la separa de las mejores.
Costes y márgenesSaber qué producto, qué cliente y qué pedido ganan dinero, y presupuestar con esa información.
Caja y financiaciónRotación, existencias, cobros y pagos; calcular las necesidades financieras antes de que lleguen.
Organización y gobiernoProcesos, equipos, cuadro de mando y relevo: profesionalizar la dirección sin perder la cultura.
La economía de un territorio es la suma de las decisiones de sus empresas. Mira de cerca al presente que estás construyendo, porque debe parecerse al futuro con el que sueñas.
económica · Del estudio a tu empresa

Y ahora, tu empresa.

Cada capítulo termina con una pregunta para tu empresa. Estas son las puertas de entrada para responderla: un curso para el equipo y un servicio para la dirección.

Caja tensa, mucho circulante

CursoEl problema de la caja
ServicioPercepción financiera

No se sabe qué pieza o cliente gana dinero

ServicioCompetitividad y control presupuestario

Modelo de negocio difuso, crecimiento sin margen

Curso¿Y tu fórmula?
ServicioChequeo integral

Roles mezclados, relevo pendiente, reuniones sin acuerdos

ServicioSistema de dirección SmartMaps

Lleva tu empresa al taller SmartMaps de tu asociación

Pide el informe completo, con el cuaderno de las cinco fábricas tipo y la hoja «Tu empresa en seis preguntas».

Escribir a económica

Pablo Fambuenapablo@economicamente.es676 840 937
Fernando Vicedofernando@economicamente.es649 685 339